dimanche , 23 juillet 2017
Comment gérer la surcharge de travail chronique ?

Comment gérer la surcharge de travail chronique ?

Tout est dans le qualificatif « chronique ». Les périodes de surcroît d’activité ponctuelles sont normales. Elles font partie du cycle des entreprises et des institutions. Lorsque la surcharge de travail devient chronique, les outils classiques de la gestion du temps ne suffisent plus. Certes, hiérarchiser nos priorités et optimiser notre organisation nous permet de faire face et d’abattre une quantité considérable de travail. Mais tout cela ne règle pas le problème de fond si nous travaillons à un rythme élevé tout au long de l’année. Car nous puisons dans nos réserves profondes d’énergie et risquons le surmenage – ou le burn-out.

Pour un traitement en profondeur de notre surcharge de travail, nous devons d’abord prendre conscience de ce qui se joue pour nous et faire nos choix en pleine conscience. Alors, nous n’aurons plus l’impression de subir la surcharge de travail mais de vivre en harmonie avec nos choix. Une bonne façon de diminuer la pression que nous ressentons lorsque nous doutons de notre capacité à finir un jour de courir après le temps.

Trois approches complémentaires vont nous permettre d’y voir plus clair.

L’approche analytique de notre gestion du temps

Il s’agit de calculer la somme des temps nécessaires pour accomplir nos projets et remplir nos différentes missions, puis de comparer cette somme avec le temps disponible dans un délai donné : d’ici la fin de l’année, sur un semestre, etc.

Attention, deux écueils nous guettent dans cette opération :

  • Sous-estimer le budget-temps des activités : il est plus rapide de penser une action que de la réaliser ! Nous devons également tenir compte du temps relationnel indispensable pour faire avancer nos projets : convaincre les personnes impliquées, consacrer du temps à la délégation, inclure des temps de validation par les décideurs, etc.
  • Oublier des tâches secondaires que nous devrons faire, malgré tout : les tâches administratives et de routine qui, mises bout à bout, finissent par représenter un certain temps. Et notre dose habituelle d’événements imprévus.

Un retour arrière sur la manière dont nous avons dépensé notre temps ces derniers mois peut nous aider à estimer de façon réaliste nos budgets-temps à venir.

Si nous sommes en surcharge d’activité chronique, il est probable que nous constations un écart significatif entre ce que nous projetons de faire et ce que nous pourrons faire – c’est l’implacable vérité mathématique ! Dès lors, la question du choix s’impose à nous. Bien sûr, nous irons trouver notre hiérarchie pour réviser avec elle nos priorités. Car les nouveaux projets se sont accumulés sans que l’on pense toujours à faire le ménage dans les anciennes missions. Mais la négociation la plus difficile, c’est avec nous-mêmes que nous allons la mener : en effet, à quoi acceptons-nous de renoncer ? Nous commençons ici à toucher du doigt l’approche psychologique de notre gestion du temps.

L’approche psychologique de notre gestion du temps

Pourquoi travaillons-nous autant ? Parce qu’au fond de nous, une force invisible et puissante nous motive à le faire. Ce moteur n’est pas le même pour chacun d’entre nous, mais c’est lui qui nous pousse à accepter avec enthousiasme telle mission qui nous amuse ou nous passionne alors que nous sommes déjà surchargés par ailleurs. C’est aussi à cause de lui que nous éprouvons la plus grande peine à nous séparer de tel projet pour lequel nous nous sentons particulièrement légitime et compétent, ou qui nous offrait l’opportunité de travailler avec des personnes que nous apprécions beaucoup.

Au-delà de l’intérêt que nous portons intrinsèquement à nos missions, il y a aussi des bénéfices psychologiques liés à la surcharge de travail elle-même : la décharge d’adrénaline que nous ressentons à courir d’un projet à l’autre, le sentiment d’utilité à être sollicité en permanence, l’accomplissement personnel lorsque nous avançons à grands pas et contribuons à la réussite de notre entreprise, sans compter la reconnaissance des autres. Reconnaissance pour notre travail, nos compétences, notre implication, reconnaissance pour nos qualités personnelles, notre disponibilité, notre enthousiasme, notre capacité à agir.

Si nous sommes conscients de ces besoins psychologiques profonds et que nous sommes au clair avec ce que nous voulons vraiment, alors nous pouvons faire le choix de les nourrir autrement qu’en travaillant trop. Par exemple en pratiquant l’auto-recadrage pour  lutter contre notre perfectionnisme  ou dire non. Ou encore, en favorisant des activités extra-professionnelles qui nous mettent en contact avec ces besoins.

L’approche systémique et la gestion du temps collective

Si nous avons l’habitude de beaucoup travailler, les autres ont aussi l’habitude de nous voir travailler beaucoup ! Autrement dit, notre manager sait que nous accepterons de nouvelles missions, nos collègues savent qu’ils peuvent compter sur nous, nos collaborateurs s’appuient sur notre disponibilité. En définitive, le système a ajusté son fonctionnement au nôtre.

Il est toujours possible de faire machine arrière, une fois notre légitimité conquise grâce à notre puissance de travail. C’est un processus lent qui demande de la patience, de la pédagogie, et d’investir du temps pour transmettre nos belles compétences si souvent sollicitées.

Au bout de ce chemin, la récompense est généreuse. En focalisant notre attention sur ce processus, nous éprouvons déjà un plaisir nouveau : celui de voir le système répondre à nos changements de comportement, doucement mais sûrement. Puis, nous ressentons la fierté de voir grandir les personnes de notre entourage – et d’y être pour quelque chose. Enfin, nous expérimenterons la joie de maîtriser notre gestion du temps au sein du collectif et le bonheur, oh combien délicieux, de profiter quelques minutes par jour du temps perdu sans ressentir la moindre frustration.

Par Pascale Bélorgey

 

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